Différences entre les versions de « Guide libreassociation : conduite de changement »
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| + | L'ordinateur social est une technique consistant à rendre l'organisation responsable du changement et non les individus. Elle consiste à faire participer les acteurs de l'organisation dans la conception d'un plan de mise en oeuvre de la stratégie. L'intérêt est multiple : les acteurs impliqués sont moins sujets à resister au changement, chaque acteur sait ce qu'il doit faire et ce qu'il peut attendre des autres, et le dirigeant tient son rôle de pilote du changement, il n'est pas le moteur du changement mais bien celui qui le contrôle et dirige l'orientation de celui-ci. | ||
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| + | Une recette simple : un temps court (maximum 6 semaines pour les grands changements), des personnes-clés, identifiés à l'avance, des objectifs clairs et définis, une équipe d'animation du changement. | ||
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| + | === L'utilisation de la carte sociodynamique de Fauvet, Herbemont et César pour identifier les personnes-clés === | ||
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| + | Afin d'identifier les acteurs clé de la réussite du changement, nous vous proposons de vous appuyer sur une carte qui vous permettra d'identifier les acteurs en fonction de leur synergie avec le projet et de leur opposition à celui-ci. | ||
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| + | Cette carte permet notamment de classer les gens dans différents groupes, qui va définir quels types d'acteurs ciblés en fonction de ce que l'on veut faire, et ceux sur qui on peut s'appuyer. | ||
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| + | Voir pour plus d'explications et des outils : http://laconduiteduchangement.com/index.php?post/2010/11/13/La-sociodynamique-pour-identifier-les-acteurs-du-changement | ||
== L'implication pour les logiciels libres == | == L'implication pour les logiciels libres == | ||
Version du 12 avril 2011 à 11:25
Comprendre le changement et son accompagnement
La conduite de changement est une démarche visant à identifier un problème d'organisation, définir un cadre d'action qui permet l'élaboration, le choix et la mise en place d'une solution dans des conditions de réussites optimums.
Elle a pour finalités :
- Résoudre la problèmatique d'organisation ou de réorganisation
- Accompagner le projet d'organisation ou de réorganisation
- Prendre en compte la dimension humaine
La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer :
- l'organisation : au démarrage d'une activité, obligation de se structurer
- la réorganisation : réponse provoquée ou subie à des facteurs externes et internes
Principaux facteurs pouvant susciter le changement :
- Technologie
- Stratégie
- Culture
- Pouvoir
- Configuration
Typologies des causes de résistance au changement :
- individuelle : remise en cause, rupture, perte des repères antérieurs, remise en cause de soi
- structurelle et conjoncturelle : conditions de travail, fonctionnement organisationnel, ambiance de l'organisation
- collective : normes, rites, stéréotypes
Les quatre leviers du changement :
- management : mode et stratégie de gestion des hommes par les dirigeants
- l'organisation : manière dont les ressources de l'organisation sont organisés
- les systèmes : manière dont les flux circulent formellement ou informellement dans la structure
- la culture : Ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres de la structure
Différents degrés de changement :
- réglage : intervention sur un mécanisme existant pour restaurer une performance antérieur, la performance actuelle n'étant pas jugée adéquate
- réforme : cherche à améliorer la performance existante en conservant les mêmes mécanismes
- restructuration :donne une nouvelle "forme" à la structure en remplaçant les secteurs jugées inefficace
- refondation : destructuration, remise à plat
Facteurs facilitant la réussite du changement :
- Dessiner une vision claire de l'avenir afin de faciliter dés le départ la communication et l'adhésion des salariés
- Définir la logique de changement recherchée : amélioration ou rupture,
- Définir le degré de changement recherché : réglage, réforme, restructuration, refondation
- Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d'élaboration de solutions et les outils les plus appropriés
- Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d'élaboration de solutions
- Créer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la "vision".
- S'assurer d'une implication constante des sponsors
- Faire participer : assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés concernés au processus de changement.
- Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.
- Gérer les enjeux de pouvoir : réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus de changement
- Former et coacher : apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et leur permettre une compréhension et une acceptation des nouvelles règles du jeu
- Communiquer intensément : créer une communication organisée qui favorise l'implication.
- Constituer une équipe projet pluridisciplinaire et motivée disposant d'aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée
Les techniques de conduite de changement
Notre but ici n'est pas de recenser les chercheurs ayant travaillés sur la question mais de donner quelques pistes concrêtes de techniques qui pourraient marcher dans le contexte associatif.
L'ordinateur social
L'ordinateur social est une technique consistant à rendre l'organisation responsable du changement et non les individus. Elle consiste à faire participer les acteurs de l'organisation dans la conception d'un plan de mise en oeuvre de la stratégie. L'intérêt est multiple : les acteurs impliqués sont moins sujets à resister au changement, chaque acteur sait ce qu'il doit faire et ce qu'il peut attendre des autres, et le dirigeant tient son rôle de pilote du changement, il n'est pas le moteur du changement mais bien celui qui le contrôle et dirige l'orientation de celui-ci.
Une recette simple : un temps court (maximum 6 semaines pour les grands changements), des personnes-clés, identifiés à l'avance, des objectifs clairs et définis, une équipe d'animation du changement.
L'effet levier a ici un rôle clé puisqu'en s'appuyant sur le potentiel humain de l'organisation, on facilite la réussite du changement.
voir : http://leverage.change.pagesperso-orange.fr/Support_AFTAA_2008%5B1%5D.pdf
L'utilisation de la carte sociodynamique de Fauvet, Herbemont et César pour identifier les personnes-clés
Afin d'identifier les acteurs clé de la réussite du changement, nous vous proposons de vous appuyer sur une carte qui vous permettra d'identifier les acteurs en fonction de leur synergie avec le projet et de leur opposition à celui-ci.
Cette carte permet notamment de classer les gens dans différents groupes, qui va définir quels types d'acteurs ciblés en fonction de ce que l'on veut faire, et ceux sur qui on peut s'appuyer.
Voir pour plus d'explications et des outils : http://laconduiteduchangement.com/index.php?post/2010/11/13/La-sociodynamique-pour-identifier-les-acteurs-du-changement
