Guide libreassociation : conduite de changement

Comprendre le changement et son accompagnement

La conduite de changement est une démarche visant à identifier un problème d'organisation, définir un cadre d'action qui permet l'élaboration, le choix et la mise en place d'une solution dans des conditions de réussites optimums.

Elle a pour finalités :

Résoudre la problèmatique d'organisation ou de réorganisation

Accompagner le projet d'organisation ou de réorganisation

Prendre en compte la dimension humaine

La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer :

l'organisation : au démarrage d'une activité, obligation de se structurer

la réorganisation : réponse provoquée ou subie à des facteurs externes et internes

Principaux facteurs pouvant susciter le changement :

Technologie

Stratégie

Culture

Pouvoir

Configuration

Typologies des causes de résistance au changement :

individuelle : remise en cause, rupture, perte des repères antérieurs, remise en cause de soi

structurelle et conjoncturelle : conditions de travail, fonctionnement organisationnel, ambiance de l'organisation

collective : normes, rites, stéréotypes

Les quatre leviers du changement :

management : mode et stratégie de gestion des hommes par les dirigeants

l'organisation : manière dont les ressources de l'organisation sont organisés

les systèmes : manière dont les flux circulent formellement ou informellement dans la structure

la culture : Ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres de la structure

Différents degrés de changement :

réglage : intervention sur un mécanisme existant pour restaurer une performance antérieur, la performance actuelle n'étant pas jugée adéquate

réforme : cherche à améliorer la performance existante en conservant les mêmes mécanismes

restructuration :donne une nouvelle "forme" à la structure en remplaçant les secteurs jugées inefficace

refondation : destructuration, remise à plat

Facteurs facilitant la réussite du changement :

Dessiner une vision claire de l'avenir afin de faciliter dés le départ la communication et l'adhésion des salariés

Définir la logique de changement recherchée : amélioration ou rupture,

Définir le degré de changement recherché : réglage, réforme, restructuration, refondation

Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d'élaboration de solutions et les outils les plus appropriés

Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d'élaboration de solutions

Créer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la "vision".

S'assurer d'une implication constante des sponsors

Faire participer : assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés concernés au processus de changement.

Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.

Gérer les enjeux de pouvoir : réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus de changement

Former et coacher : apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et leur permettre une compréhension et une acceptation des nouvelles règles du jeu

Communiquer intensément : créer une communication organisée qui favorise l'implication.

Constituer une équipe projet pluridisciplinaire et motivée disposant d'aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée

Les techniques de conduite de changement

Notre but ici n'est pas de recenser les chercheurs ayant travaillés sur la question mais de donner quelques pistes concrêtes de techniques qui pourraient marcher dans le contexte associatif.

L'ordinateur social

L'ordinateur social est une technique consistant à rendre l'organisation responsable du changement et non les individus. Elle consiste à faire participer les acteurs de l'organisation dans la conception d'un plan de mise en oeuvre de la stratégie. L'intérêt est multiple : les acteurs impliqués sont moins sujets à resister au changement, chaque acteur sait ce qu'il doit faire et ce qu'il peut attendre des autres, et le dirigeant tient son rôle de pilote du changement, il n'est pas le moteur du changement mais bien celui qui le contrôle et dirige l'orientation de celui-ci.

Une recette simple : un temps court (maximum 6 semaines pour les grands changements), des personnes-clés, identifiés à l'avance, des objectifs clairs et définis, une équipe d'animation du changement.

L'effet levier a ici un rôle clé puisqu'en s'appuyant sur le potentiel humain de l'organisation, on facilite la réussite du changement.

voir : http://leverage.change.pagesperso-orange.fr/Support_AFTAA_2008%5B1%5D.pdf

L'utilisation de la carte sociodynamique de Fauvet, Herbemont et César pour identifier les personnes-clés

Afin d'identifier les acteurs clé de la réussite du changement, nous vous proposons de vous appuyer sur une carte qui vous permettra d'identifier les acteurs en fonction de leur synergie avec le projet et de leur opposition à celui-ci.

Cette carte permet notamment de classer les gens dans différents groupes, qui va définir quels types d'acteurs ciblés en fonction de ce que l'on veut faire, et ceux sur qui on peut s'appuyer.

Voir pour plus d'explications et des outils : http://laconduiteduchangement.com/index.php?post/2010/11/13/La-sociodynamique-pour-identifier-les-acteurs-du-changement